Misvattingen over verandering van bedrijfscultuur

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur zelfs door financieel directeuren belangrijk wordt gevonden. Het slechte nieuws: managers, van hoog tot laag, hebben doorgaans geen flauw idee hoe ze de cultuur kunnen beïnvloeden. En dat heeft alles te maken met een aantal diepgewortelde misvattingen, stelt MT-columnist Ronald Meijers.

Bedrijfscultuur

1. Strategie

De eerste: bedrijfscultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur.

2. Onveranderbaar

De tweede misvatting: bedrijfscultuur is onveranderbaar. Cultuur verandert elke dag. Zij kent verschillende lagen, te beginnen bij taal en symbolen. Mensen ‘resources’ noemen, beïnvloedt de manier waarop we ze behandelen. Kleding kan formeel of informeel zijn. De tweede laag is gedrag: hoe begroeten we elkaar? Staan we open voor afwijkende standpunten? Cultuur gaat ook over normen en waarden: is het hier oké om de baas tegen te spreken? Gaat het uiteindelijk allemaal om geld? Hoe verander je de cultuur? Je kunt beginnen met mensen voortaan ‘people’ te noemen.

3. Bedrijfscultuur is soft

Dan de derde misvatting: bedrijfscultuur is soft. Cultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is een product van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De kans is dan levensgroot dat de echte cultuurdragers juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen nu eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn.

4. Niet-meetbaar

De vierde misvatting is dat bedrijfscultuur niet meetbaar is. De cultuur van je eigen organisatie begrijpen is ongeveer net zo moeilijk als jezelf kennen. Het vereist zowel een lange adem als de bereidheid assumpties te blijven testen. Maar het is wel degelijk meetbaar. Want vrijwel alles wat merkbaar is, kunnen we tegenwoordig in nullen en enen omzetten, van gelaatsuitdrukkingen tijdens het winkelen tot taalgebruik in e-mails. Echter ‘big (survey-)data’ zonder ‘small (observatie-)data’ geven vals inzicht. Wijsheid is weten dat je iets niet weet.

5. Een voor een

En dan de vijfde. Bedrijfscultuur veranderen, dat doet HR. Een cultuur verander je ‘gewoonte voor gewoonte’. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. Dus wel: ‘als complianceafdeling ervoor zorgen dat men zich ethisch opstelt’, en niet: ‘het aantal boetes met tien procent verlagen’. En vervolgens: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is.

Cultuurverandering is de ultieme leiderschapstest; je kunt het aan niemand delegeren, ook niet aan HR. Je kunt het nooit van je to-dolijstje schrappen.

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.

Het belang van een goede AO/IC

Eerlijk is eerlijk: weinig mensen worden enthousiast als je begint over procedures, werkinstructies en procesbeschrijvingen. Maar het is geen reden om het onderwerp te laten rusten!

Het is geen onderwerp waar je op een feestje of tijdens een borrel graag over praat: administratieve organisatie en interne controle, ook wel AO/IC. Zeker niet als we het dan hebben over het handboek AO of erger: het handboek ‘Soldaat’. Toch blijft dit een terugkerend thema bij het besturen van organisaties waar ik voor werk. Een Administratieve Organisatie die niet op orde is, kan de winstgevendheid bedreigen, fouten in de bedrijfsinformatie veroorzaken, fraude aanwakkeren en de organisatiedoelen onbereikbaar maken.

Waarom is AO/IC zo belangrijk?

Een goede AO/IC is voor elke organisatie essentieel bij het realiseren van de doelstellingen. Een voorbeeld: je bent eigenaar van een handelsbedrijf waarin je veel geld hebt gestopt en waarvan je jaarlijks een positief rendement verwacht. Het bedrijf is inmiddels groot geworden en als eigenaar ben je niet dagelijks betrokken bij de operationele activiteiten, waardoor je steeds meer op afstand staat.
Maar je wilt uiteraard wel geïnformeerd worden over het reilen en zeilen van het bedrijf. Kortom, je bent afhankelijk van informatie die door het dagelijkse bestuur periodiek aan je wordt gegeven. Die moet dan wel betrouwbaar zijn, om de juiste besluiten te kunnen nemen: over investeringen, innovaties, uitbreiding, financieringswijze etc.
Tegelijkertijd heeft het dagelijkse bestuur er belang bij dat er goede cijfers worden gepresenteerd. De verleiding om op sommige momenten hier en daar de cijfers wat positiever voor te stellen is misschien verleidelijk.

Hoe krijg je zekerheid dat de bedrijfsinformatie juist en volledig is?

Hier komt de Administratieve Organisatie (AO/IC) om de hoek kijken. In essentie gaat het om de volledigheid van de opbrengstverantwoording, betrouwbaarheid van informatie en realiseren van organisatiedoelen. Zo wil je met AO/IC voorkomen dat bedrijfsmiddelen (liquide middelen, voorraad grondstoffen, goederen, machines, hardware etc.) ongewenst waarde verliezen. Bijvoorbeeld door diefstal, fraude, een inefficiënt productieproces of onzorgvuldig handelen van het personeel (bijv. producten verkopen tegen een te lage prijs).

Typische voorbeelden:

  • Niet afgesloten magazijnen (risico op diefstal van goederen);
  • Verkopen aan klanten met een slechte kredietwaardigheid (risico op oninbaarheid);
  • Verlenen van te hoge kortingen aan klanten (omzetderving);
  • Inkopen van slechte kwaliteit (risico op afval/ uitval van producten, klantretouren);
  • Niet afdekken van vreemde valutatransacties (risico op omzetderving);
  • Ongeautoriseerde toegang tot informatiesystemen.

Om dit soort risico’s te voorkomen is het raadzaam om interne controlemaatregelen te treffen, zoals:

  • Het toetsen van de kredietwaardigheid bij nieuwe klanten en leveranciers;
  • Verplichte betrokkenheid afdeling Treasury bij vreemde valutatransacties;
  • Logische toegangsbeveiligingen;
  • Ontvangst en uitgifte goederen door specifiek voor die taak aangewezen persoon;
  • Aanpassen verkoopprijzen en kortingen alleen toegestaan door geautoriseerde personen.

Goed vastleggen van waarden van organisatie
Behalve het beschermen van de waarden van de organisatie (met bovengenoemde maatregelen) is het goed vastleggen van transacties, rechten, verplichtingen en waarden een belangrijke component binnen de administratieve organisatie. Zonder dat ontbreekt het inzicht over het reilen en zeilen van de organisatie.

Van belang is dat die vastleggingen juist en volledig zijn, dus een vorm van controle hierop (het vier-ogen-principe) en het creëren van tegengestelde belangen tussen functies om betrouwbare informatie te waarborgen (ook wel control-technische functiescheiding genoemd) kan niet ontbreken. Mensen zijn immers feilbaar.

AO/IC is noodzakelijk

Samenvattend: De AO/IC van een organisatie is misschien een wat saai en droog onderwerp, maar wel noodzakelijk voor de continuïteit en het behalen van de doelstellingen van het bedrijf. Zonder een goed functionerende AO/IC zijn de risico’s te groot, waardoor bijvoorbeeld bedrijfsmiddelen ongewenst en onnodig (een deel van) hun waarde kunnen verliezen, bedrijfsinformatie niet betrouwbaar is en organisatiedoelen niet worden gerealiseerd.

Bron:  FM. Auteur Arjan Hofman is partner bij adviesbureau ACS Partners en mede-oprichter van ACS-AO/IC. In die rol zet hij zich in voor de uitvoering van AO/IC-opdrachten bij organisaties en geeft trainingen op dit gebied. Daarnaast publiceert hij regelmatig artikelen over AO/IC-gerelateerde onderwerpen op zijn website www.acs-aoic.nl.