Geplaatst op

Even offline

Summer Break

De meteorologische herfst begint op 1 september en de meeste mensen hebben hun zomer er op zitten. Langzaamaan pakken de verschillende opdrachtgevers weer de werkzaamheden op voor het tweede tijdvak van 2021. Bijeenkomsten worden (weer) ingepland en projecten worden hier en daar opgestart.

STAFWERK heeft de afgelopen zomermaanden de ballen in de lucht gehouden en ervoor gezorgd dat de vitale processen als de financiële administratie en de personeelsadministratie van de opdrachtgevers ‘gewoon’ onverminderd actueel bleven.

Nu is het tijd voor mijzelf om een Summer Break te nemen. Even nog er voor een paar weekjes uit. Even de accu weer opladen om er straks weer helemaal voor te staan: de laatste maanden van het jaar wordt het als vanouds druk.

De Summer Break betekent overigens niet, dat de opdrachtgevers het helemaal zelf moeten doen. Net als alle jaren zal ik ook ditmaal ‘aan de randen van de dag’ af en toe bijspringen.

Kortom: STAFWERK helpt, op een wat lager pitje, maar ook tijdens mijn Summer Break.

Geplaatst op

Zomer 2021

De COVID-19 pandemie drukt ook nog zijn stempel op de zomer van 2021. Nederland kent in de maand juli een korte, maar hevige, opleving van het aantal besmettingen. Deze wordt met name veroorzaakt door een snelle opheffing van de beperkende maatregelen, in combinatie met onduidelijk communiceren door het kabinet: “Dansen met Jansen” wordt iets te letterlijk genomen.

Inmiddels lijkt de opleving van het virus weer getemperd, en is Nederland toe aan vakantie. Een groot deel kiest voor zekerheid en blijft in eigen land, maar gewoontegetrouw trekken wij ook weer massaal de grens over.

STAFWERK is de zomermaanden juli en augustus gewoon operationeel; in september is het mijn moment voor een korte break. De opdrachtgevers genieten intussen van een welverdiende pauze, en STAFWERK ‘bewaakt het fort’.

> STAFWERK helpt! ook in de zomerperiode
Geplaatst op

COVID-19

COVID-19 lockdown

Dit bericht is tot en met februari 2021 regelmatig geactualiseerd.
Nu het COVID-19 vaccinatieprogramma ver gevorderd is, vindt geen verdere actualisatie meer plaats.

Het gaat nog steeds niet goed met de strijd tegen het COVID-19 virus. Voorzichtig zijn effecten te zien van de lockdown en de avondklok van de afgelopen tijd. De Britse variant van het virus rukt echter op. De vaccinatiecampagne is opgestart, maar het blijft zaak om zoveel mogelijk de beperkingen te handhaven.

Het kabinet heeft in haar persconferentie van 2 februari 2021 de lockdown verlengd tot 2 maart 2021. De besmettingscijfers moeten omlaag, en daartoe blijven de strikte maatregelen van kracht en blijft Nederland op slot. De Britse COVID-19 variant levert nog teveel vragen op om nu aan versoepeling te denken  

Thuiswerken is en blijft de harde norm. STAFWERK koos al eerder in oktober 2020 ervoor om álle werkzaamheden vanuit het eigen kantoor in Schoonhoven te verrichten. Mijn activiteiten lenen zich uitstekend hiervoor. Voor de nodige afstemming zijn telefoon en videobellen een prima alternatief  

STAFWERK helpt… met oog voor de gezondheid houd ik onverminderd gepaste afstand.

Social distancing is de enige manier om het COVID-19 besmettingsgevaar onder controle te houden. Het virus is nog niet verslagen en dreigt onbeheersbaar te worden. STAFWERK neemt de maatschappelijke verantwoordelijkheid en schikt zich in deze situatie.

#alleensamen #werkthuis #mijddrukte #houdvol

Geplaatst op

Verhuisbericht

VerhuizingSTAFWERK en Schoonhoven zijn al jaren met elkaar verbonden. Sinds de start in 2013 was de Zilverstad in het Groene Hart de uitvalsbasis.

In 1994 kwam ik – na wat omzwervingen via Capelle aan den IJssel en Dordrecht – terecht in het provinciaalse stadje Schoonhoven. Feitelijk een dorp met stadsrechten als gevolg van de eeuwenlange zilverindustrie.

Het polderlandschap van het Groene Hart wordt nu verruild met de Zeeuwse polders en dijken van het eiland Tholen. In Sint-Annaland zal in de eerste weken van maart 2021 het kantoor weer worden ingericht. Vanaf 16 maart 2021 wordt de dienstverlening aan de opdrachtgevers in ongewijzigde vorm voortgezet. De COVID-19 crisis van het afgelopen jaar heeft duidelijk gemaakt dat de werkzaamheden ‘op gepaste afstand’ met de huidige communicatietechniek zonder problemen kunnen worden uitgevoerd. De afstand van Zeeland naar de Randstad en het midden van het land zal daarom niet tot beletsel leiden.

Vol vertrouwen  pak ik de komende weken mijn boeltje in, en kijk uit naar de nieuwe omgeving. Maar bovenal…

> STAFWERK helpt! Ook vanuit Zeeland
Geplaatst op

2020 is inmiddels écht los

STAFWERK is in 2020 opgestart met de financiële activiteiten . Wij zijn een paar weken onderweg, en het jaar 2020 is inmiddels écht los.

Bij de verschillende opdrachtgevers lopen de voorbereidingen voor de jaarrekeningen 2019. Ook zijn de voortgangsrapportages voor de klanten  ingericht. Waar subsidie verantwoording gewenst is, zijn de de financiële rapportage inmiddels opgeleverd en aangeboden aan de subsidieverstrekkers.

De eerste weken van het nieuwe jaar zijn dus traditioneel lekker druk, en geven een opgeruimd gevoel op het moment dat er weer een dossier dichtgeslagen kan worden.

Geplaatst op

Tijd voor een adempauze

Het jaar 2019 zit er wat het werk betreft op. De verschillende opdrachten hebben dit jaar weer mooie resultaten en een goede samenwerking gebracht. Mijn dank gaat dus uit naar de opdrachtgevers die mij het vertrouwen hebben gegeven.

Voor nu gaat de laptop voor twee weken dicht, en maakt het werk ruimte voor quality time met het gezin. Ik wens iedereen fijne feestdagen en een goede afsluiting van het jaar!

Begin januari 2020 pak ik de draad weer op, en sta ik – zoals mag worden verwacht – weer volop ter beschikking voor de bestaande opdrachtgevers en eventuele nieuwe opdrachten.

Geplaatst op

Modern leiderschap – 5 tips

Met constant veranderende verhoudingen en toenemende dynamiek in organisaties is leiderschap complexer dan ooit. Vandaag de dag ben je als leider nooit uitgeleerd. Je vraagt je continu af: Hoe beïnvloed ik de organisatiecultuur? Hoe reageer ik op verandering? En wat is het effect hiervan op anderen? Hier zijn vijf tips voor toekomstbestendig leiderschap.

Creëer een inspirerende organisatiecultuur

Leiderschap gaat niet meer over de individuele leider, maar over leiderschapsstijl van de organisatie. Creëer samen een organisatiecultuur die medewerkers inspireert. Succesvolle, innovatieve organisaties hebben een open cultuur en zijn gefocust op de toekomst. De medewerkers die hier werken, zijn nieuwsgierig en gericht op nieuwe kansen en ontwikkelingen.

Begin bij zelfontwikkeling

Als leider denk je soms dat je team een probleem heeft, terwijl het échte probleem bij jezelf ligt. Zelfbewustzijn ontwikkelen is de eerste stap naar persoonlijk leiderschap: de vaardigheid om jezelf te leiden. Dan pas komt het leiden van anderen en dat is de basis voor het leiden van een organisatie. Uit onderzoek van The Myers-Briggs Company blijkt dat 74% van de leidinggevenden zichzelf een zelfverzekerder leider vindt nadat ze hun zelfinzicht hadden vergroot.

Blijf leren

Tegenzin om te veranderen kan onwil zijn om afstand te doen van voor jou kenmerkende vaardigheden en stokpaardjes. Soms stapt een leider over naar een nieuwe organisatie, gaat daar op dezelfde voet verder en faalt. Verandering is nodig, denk niet dat dit voor jou niet geldt!

Bouw aan vertrouwen

Authenticiteit is de sleutel tot goed leiderschap. Mensen vertrouwen collega’s die werken vanuit wat zij écht belangrijk vinden. We ervaren oprechte mensen als sympathiek en we zijn eerder geneigd ze te volgen. Het ontbreken van vertrouwen wordt als een van de grootste obstakels voor effectieve teamprestaties beschouwd. Vraag je als leider af of je vertrouwen opbouwt of juist afbreekt.

Sta open voor coaching

De meeste succesvolle leiders hebben een goede coach. Deze houdt je een spiegel voor en kan je helpen aan bepaalde issues te werken. Denk ook eens aan de toenemende trend van ‘upward mentoring’ waarbij jongere medewerkers senior medewerkers coachen op specifieke gebieden, zoals IT.

Geplaatst op

Misvattingen over verandering van bedrijfscultuur

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur zelfs door financieel directeuren belangrijk wordt gevonden. Het slechte nieuws: managers, van hoog tot laag, hebben doorgaans geen flauw idee hoe ze de cultuur kunnen beïnvloeden. En dat heeft alles te maken met een aantal diepgewortelde misvattingen, stelt MT-columnist Ronald Meijers.

Bedrijfscultuur

1. Strategie

De eerste: bedrijfscultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur.

2. Onveranderbaar

De tweede misvatting: bedrijfscultuur is onveranderbaar. Cultuur verandert elke dag. Zij kent verschillende lagen, te beginnen bij taal en symbolen. Mensen ‘resources’ noemen, beïnvloedt de manier waarop we ze behandelen. Kleding kan formeel of informeel zijn. De tweede laag is gedrag: hoe begroeten we elkaar? Staan we open voor afwijkende standpunten? Cultuur gaat ook over normen en waarden: is het hier oké om de baas tegen te spreken? Gaat het uiteindelijk allemaal om geld? Hoe verander je de cultuur? Je kunt beginnen met mensen voortaan ‘people’ te noemen.

3. Bedrijfscultuur is soft

Dan de derde misvatting: bedrijfscultuur is soft. Cultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is een product van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De kans is dan levensgroot dat de echte cultuurdragers juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen nu eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn.

4. Niet-meetbaar

De vierde misvatting is dat bedrijfscultuur niet meetbaar is. De cultuur van je eigen organisatie begrijpen is ongeveer net zo moeilijk als jezelf kennen. Het vereist zowel een lange adem als de bereidheid assumpties te blijven testen. Maar het is wel degelijk meetbaar. Want vrijwel alles wat merkbaar is, kunnen we tegenwoordig in nullen en enen omzetten, van gelaatsuitdrukkingen tijdens het winkelen tot taalgebruik in e-mails. Echter ‘big (survey-)data’ zonder ‘small (observatie-)data’ geven vals inzicht. Wijsheid is weten dat je iets niet weet.

5. Een voor een

En dan de vijfde. Bedrijfscultuur veranderen, dat doet HR. Een cultuur verander je ‘gewoonte voor gewoonte’. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. Dus wel: ‘als complianceafdeling ervoor zorgen dat men zich ethisch opstelt’, en niet: ‘het aantal boetes met tien procent verlagen’. En vervolgens: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is.

Cultuurverandering is de ultieme leiderschapstest; je kunt het aan niemand delegeren, ook niet aan HR. Je kunt het nooit van je to-dolijstje schrappen.

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.

Geplaatst op

Het belang van een goede AO/IC

Eerlijk is eerlijk: weinig mensen worden enthousiast als je begint over procedures, werkinstructies en procesbeschrijvingen. Maar het is geen reden om het onderwerp te laten rusten!

Het is geen onderwerp waar je op een feestje of tijdens een borrel graag over praat: administratieve organisatie en interne controle, ook wel AO/IC. Zeker niet als we het dan hebben over het handboek AO of erger: het handboek ‘Soldaat’. Toch blijft dit een terugkerend thema bij het besturen van organisaties waar ik voor werk. Een Administratieve Organisatie die niet op orde is, kan de winstgevendheid bedreigen, fouten in de bedrijfsinformatie veroorzaken, fraude aanwakkeren en de organisatiedoelen onbereikbaar maken.

Waarom is AO/IC zo belangrijk?

Een goede AO/IC is voor elke organisatie essentieel bij het realiseren van de doelstellingen. Een voorbeeld: je bent eigenaar van een handelsbedrijf waarin je veel geld hebt gestopt en waarvan je jaarlijks een positief rendement verwacht. Het bedrijf is inmiddels groot geworden en als eigenaar ben je niet dagelijks betrokken bij de operationele activiteiten, waardoor je steeds meer op afstand staat.
Maar je wilt uiteraard wel geïnformeerd worden over het reilen en zeilen van het bedrijf. Kortom, je bent afhankelijk van informatie die door het dagelijkse bestuur periodiek aan je wordt gegeven. Die moet dan wel betrouwbaar zijn, om de juiste besluiten te kunnen nemen: over investeringen, innovaties, uitbreiding, financieringswijze etc.
Tegelijkertijd heeft het dagelijkse bestuur er belang bij dat er goede cijfers worden gepresenteerd. De verleiding om op sommige momenten hier en daar de cijfers wat positiever voor te stellen is misschien verleidelijk.

Hoe krijg je zekerheid dat de bedrijfsinformatie juist en volledig is?

Hier komt de Administratieve Organisatie (AO/IC) om de hoek kijken. In essentie gaat het om de volledigheid van de opbrengstverantwoording, betrouwbaarheid van informatie en realiseren van organisatiedoelen. Zo wil je met AO/IC voorkomen dat bedrijfsmiddelen (liquide middelen, voorraad grondstoffen, goederen, machines, hardware etc.) ongewenst waarde verliezen. Bijvoorbeeld door diefstal, fraude, een inefficiënt productieproces of onzorgvuldig handelen van het personeel (bijv. producten verkopen tegen een te lage prijs).

Typische voorbeelden:

  • Niet afgesloten magazijnen (risico op diefstal van goederen);
  • Verkopen aan klanten met een slechte kredietwaardigheid (risico op oninbaarheid);
  • Verlenen van te hoge kortingen aan klanten (omzetderving);
  • Inkopen van slechte kwaliteit (risico op afval/ uitval van producten, klantretouren);
  • Niet afdekken van vreemde valutatransacties (risico op omzetderving);
  • Ongeautoriseerde toegang tot informatiesystemen.

Om dit soort risico’s te voorkomen is het raadzaam om interne controlemaatregelen te treffen, zoals:

  • Het toetsen van de kredietwaardigheid bij nieuwe klanten en leveranciers;
  • Verplichte betrokkenheid afdeling Treasury bij vreemde valutatransacties;
  • Logische toegangsbeveiligingen;
  • Ontvangst en uitgifte goederen door specifiek voor die taak aangewezen persoon;
  • Aanpassen verkoopprijzen en kortingen alleen toegestaan door geautoriseerde personen.

Goed vastleggen van waarden van organisatie
Behalve het beschermen van de waarden van de organisatie (met bovengenoemde maatregelen) is het goed vastleggen van transacties, rechten, verplichtingen en waarden een belangrijke component binnen de administratieve organisatie. Zonder dat ontbreekt het inzicht over het reilen en zeilen van de organisatie.

Van belang is dat die vastleggingen juist en volledig zijn, dus een vorm van controle hierop (het vier-ogen-principe) en het creëren van tegengestelde belangen tussen functies om betrouwbare informatie te waarborgen (ook wel control-technische functiescheiding genoemd) kan niet ontbreken. Mensen zijn immers feilbaar.

AO/IC is noodzakelijk

Samenvattend: De AO/IC van een organisatie is misschien een wat saai en droog onderwerp, maar wel noodzakelijk voor de continuïteit en het behalen van de doelstellingen van het bedrijf. Zonder een goed functionerende AO/IC zijn de risico’s te groot, waardoor bijvoorbeeld bedrijfsmiddelen ongewenst en onnodig (een deel van) hun waarde kunnen verliezen, bedrijfsinformatie niet betrouwbaar is en organisatiedoelen niet worden gerealiseerd.

Bron:  FM. Auteur Arjan Hofman is partner bij adviesbureau ACS Partners en mede-oprichter van ACS-AO/IC. In die rol zet hij zich in voor de uitvoering van AO/IC-opdrachten bij organisaties en geeft trainingen op dit gebied. Daarnaast publiceert hij regelmatig artikelen over AO/IC-gerelateerde onderwerpen op zijn website www.acs-aoic.nl.

Geplaatst op

Wet arbeidsmarkt in balans (Wab) aangenomen door Eerste Kamer

Op 28 mei 2019 heeft de Eerste Kamer het voorstel voor de Wet arbeidsmarkt in balans (Wab) aangenomen. Deze wet wijzigt het private arbeidsrecht vanaf 1 januari 2020. 

Wat verandert er door de Wab?

De Wab verkleint de verschillen tussen vast werk en flexwerk. Dit maakt het voor werkgevers aantrekkelijker om werknemers sneller een contract met meer zekerheid te geven. De Wab bestaat uit een samenhangend pakket maatregelen. Het grootste deel van deze maatregelen gaat vanaf 1 januari 2020 in. Dat valt dus samen met de datum waarop de Wnra waarschijnlijk ingaat.

Concreet zijn voor overheidswerkgevers en hun medewerkers vooral de volgende veranderingen van belang:

  • Het recht op transitievergoeding wijzigt.

Op hoofdlijnen betekent dit het volgende. Nu hebben werknemers in het bedrijfsleven na een dienstverband van minstens 24 maanden bij ontslag meestal recht op een transitievergoeding. Door de Wab krijgen werknemers meteen vanaf de eerste werkdag recht op een transitievergoeding. De opbouw van de transitievergoeding wordt lager bij lange dienstverbanden. De opbouw bedraagt straks voor iedereen, ongeacht de leeftijd van de werknemer, een derde van het maandsalaris. Ambtenaren hebben nu nog geen recht op transitievergoeding. Met de Wnra krijgen ambtenaren, net als werknemers in het bedrijfsleven, ook recht op transitievergoeding.

  • Er komt een nieuwe ontslaggrond, de zogenaamde cumulatiegrond.

Dit betekent dat ontslag ook mogelijk wordt als sprake is van een optelsom van omstandigheden. Nu moeten werkgevers in het bedrijfsleven volledig voldoen aan één van de in de wet genoemde ontslaggronden. De nieuwe ontslaggrond (i-grond) geeft de mogelijkheid om omstandigheden te combineren. Bij een ontslag wegens de i-grond kan de rechter een extra vergoeding van maximaal 50% van de transitievergoeding aan de werknemer toekennen.

  • De ketenregeling wordt ruimer.

De termijn van 24 maanden in de ketenregeling wordt verlengd naar 36 maanden. Dit betekent dat een vast dienstverband (arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd) ontstaat als werkgever en werknemer:

  • meer dan drie elkaar opvolgende tijdelijke dienstverbanden afsluiten, of
  • langer dan 36 maanden gebruik maken van elkaar opvolgende tijdelijke dienstverbanden.

De keten van overeenkomsten wordt doorbroken als er tussen de opeenvolgende overeenkomsten een periode ligt van langer dan zes maanden. Bij een onderbreking van zes maanden of minder, loopt de keten gewoon door.

Voor de duidelijkheid: de tijdelijke aanstelling van een ambtenaar die door de Wnra automatisch wordt omgezet in een tijdelijke arbeidsovereenkomst, is geen nieuw dienstverband. Het gaat dus ook niet om een nieuwe arbeidsovereenkomst voor de toepassing van de ketenregeling (in de zin van artikel 7:668a van het Burgerlijk Wetboek).

De Wab bevat naast maatregelen op het gebied van de transitievergoeding, de cumulatiegrond en de ketenregeling ook maatregelen op het terrein van oproepovereenkomsten, payrollovereenkomsten en WW-premiedifferentiatie.